Los conceptos de grupo y equipo en múltiples ocasiones se usan como sinónimos.

Jorge Sampaoli en Chile, entrenador de O’Higgins de Rancagua, de la U. de Chile y de la Selección Nacional, solía decir..”hemos logrado este triunfo gracias a que tenemos un gran grupo”. Sin embargo, parece contradictorio el término en este caso, porque en el fútbol los éxitos y los fracasos los alcanzan equipos y no grupos.

En un equipo tenemos objetivos comunes…”entregar un club social construido para la comunidad de Quintutiplan”.

En una clase de educación cualquiera tenemos un grupo de alumnos pero, aunque algunos pueden coincidir, no necesariamente todos buscan lograr el mismo objetivo, en este caso mediante la educación.

En otras palabras, en el equipo prima un propósito más colectivo; en el grupo está más presente un propósito individualista.

Hay una mayor interconexión de actividades entre las personas de un equipo que entre los miembros de un grupo.

En los equipos generalmente hay una persona que ejerce el rol de líder, y en un grupo no son pocas las ocasiones en que aparece más de un líder natural, y se disputan este rol entre ellos, creando confusión en los otros integrantes del grupo.

Habitualmente, el equipo tiene una misión y objetivos más duraderos en el tiempo, e incluso cuando terminan un proyecto o un periodo con el logro de uno o más objetivos, viene el siguiente periodo y se establecen nuevos objetivos. El grupo en este sentido funciona de una manera más coyuntural. Se juntan para desarrollar algo que luego terminan, y no necesariamente tienen continuidad o conexión con un propósito a futuro.

Por el mismo motivo, de mayor extensión en el tiempo, en los equipos hay más posibilidad de construir y mantener relaciones interpersonales duraderas; en el grupo las relaciones y vínculos son más funcionales y coyunturales.

Los equipos, bien constituidos, habitualmente tienen capacidades complementarias, distintas entre los miembros, que sirven para lograr de forma eficaz determinados objetivos. Esto mismo hace que necesiten coordinarse y colaborar entre ellos. En un grupo uno se puede encontrar individuos que tienen las mismas habilidades, y que esto los puede llevar a competir más que a colaborar. Los miembros de un grupo trabajan de forma más individual que los equipos.

Los equipos desarrollan una capacidad mayor para resolver sus diferencias entre los miembros, y progresivamente son más capaces de proponer ideas sobre cómo hacer mejor el trabajo para alcanzar los objetivos. En un grupo generalmente se necesita una figura que medie para resolver los conflictos, que ejerza un rol más directo en la coordinación de los integrantes y que de directrices más concretas de cómo trabajar.

Las responsabilidades en un grupo están más concentradas en una persona, mientras que en el equipo las responsabilidades por los resultados es compartida. Los miembros de un equipo, si es que la cultura de la empresa lo propicia, pueden participar activamente en las definiciones de sus objetivos, alineados con los objetivos de la organización. En un grupo, generalmente los objetivos ya vienen marcados desde instancias superiores.

Por lo anterior, el terreno para que las personas desarrollen su potencial de liderazgo está mucho más abonado en un equipo que un grupo.

Por la mayor interacción que se produce, los miembros de un equipo tienen más oportunidades de aprender de los roles de los otros integrantes, y su desarrollo puede ser más integral; incluso las posibilidades pasar de un área a otra es mayor; en un grupo cada uno va más a lo suyo y las posibilidades de desarrollo están más limitadas.

Puede haber grupos que se crean de manera informal, de tal forma que cada miembro satisfaga individualmente la necesidad de pertenencia. Los equipos no suelen ser informales, y desde su formación ya pertenecen a una organización de dimensión mayor a ellos mismos.

Acorde ayuda a las organizaciones a obtener más provecho del trabajo en equipo, y para que individuos constituidos en un grupo evolucionen hacia la conformación de un equipo de trabajo, con todas las ventajas que ello supone para el desarrollo organizacional y profesional.

Si te interesa, podemos conversar más en profundidad sobre este tema.

(EL EFECTO PIGMALIÓN A PROPÓSITO DE LA SUB-20 DE FÚTBOL DE CHILE)

¿”Efecto Pigmalión”? George Bernard Shaw, autor inglés, escribió una novela llamada Pigmalión, en la que se basó posteriormente una película clásica, “My Fair Lady” (Mi Bella Dama). Es la historia de una florista, a quien un profesor decide educar, para poder demostrar que una persona, sacada de su entorno de origen, puede progresar.

La florista efectivamente logra desarrollar buenos modales, aprender de muchas cosas y comportarse como una dama. Sin embargo, en un momento de la historia, frustrada, conversa con el amigo del profesor y le dice:

“La diferencia entre una florista y una dama no está en si sabe leer o no, o como ella se comporta, o cómo ella se viste. La diferencia entre una florista y una dama está en cómo ella es tratada. Yo sé que para usted yo seré una dama, porque me trata como a una dama. Pero para el profesor Higgins seguiré siendo una florista, porque me trata como a una florista.”

Ese es el efecto Pigmalión: las personas tendemos a comportarnos según como somos tratados. También se puede interpretar como que percibimos a las personas según los filtros (prejuicios o estereotipos) con que las miramos, y no como realmente son o pueden ser.

¿Qué tiene que ver esto con la selección Sub-20 de fútbol de Chile?

Como ya viene siendo una costumbre desde hace más de una década, en el Sudamericano terminó en posiciones secundarias, sin posibilidades de avanzar a la siguiente ronda del campeonato, perdiendo de esta manera la oportunidad de pelear por uno de los 4 cupos al campeonato mundial de la categoría.

En esta oportunidad había tocado un grupo “absolutamente abordable” (no nos enfrentaríamos ni a Brasil, ni Argentina, ni al local Colombia) y llegábamos al último partido necesitando sólo un empate ante Venezuela, en el papel un rival “débil”…. Y perdimos.

Lo anterior, a pesar de un período prolongado de preparación con muchos partidos ante rivales de un buen nivel de exigencia, y a pesar de contar con varios jugadores que por su rendimiento en equipos de primera división en Chile estaban llamados a ser figuras descollantes del campeonato juvenil. Alguno de ellos incluso estaba siendo visto por clubes europeos que “se lo estaban peleando” (finalmente, nada se concretó).

Evidentemente, nuestra intención no es hacer un análisis técnico sobre formas de juego, elección de los jugadores, calidad de la preparación, idoneidad del cuerpo técnico. No es nuestro ámbito de experticia.

Tampoco insistiremos en un concepto que hemos tocado en artículos anteriores que un equipo no es la mera suma de estrellas individuales, sino que se genera desde una dinámica de interacción. Más bien queremos concentrarnos en algunas de las razones que se han argumentado para explicar estos “fracasos” (lo ponemos entre comillas, porque son resultados no deseados, pero que pueden ser una tremenda fuente de aprendizaje si a partir de ellos se empiezan a hacer las cosas de otra manera … cosa que en el caso de nuestro deporte de alta competencia no ha ocurrido mucho).

Entre las explicaciones que habitualmente emergen luego de estos fracasos deportivos, dos de las más recurrentes tienen que ver con que “los deportistas chilenos maduran más tarde” (en otras palabras, son aún muy “niños”) y con que “no están acostumbrados a la presión competitiva” (en otras palabras, que no tienen la fortaleza emocional y mental para trabajar bajo presión).

Si ambas explicaciones fueran ciertas, la forma de abordar su solución se mueve entre dos extremos: proteger mucho a los “niños” (de entre 18 y 20 años), o bien acelerar su desarrollo emocional y mental para que más rápidamente se transformen en adultos, responsables de sus actos y, sobre todo, de sus resultados.

Lo que como sociedad en general, desde nuestro rol materno/paterno hemos privilegiado en las últimas décadas, ha sido el primer polo, llegando al extremo de la sobreprotección. Y ello ha llevado a dos generaciones (millennial y centennial) con búsqueda de la satisfacción inmediata y una baja tolerancia a la frustración, con un fuerte foco en los derechos y una menor consciencia de los deberes que van asociados.

(NOTA: Estas generaciones, sin duda alguna, tienen una serie de virtudes y destrezas, en muchas de ellas tienen ventajas sobre las que las precedieron. No es el ánimo de denostarlas, sino sólo de poner acento en estos aspectos que para un ámbito de desempeño competitivo resultan nocivos.)

¿No es acaso de lo que muchos empleadores se están quejando? Que no tienen “aguante”, que quieren llegar a jefes muy rápidamente, que no asumen responsabilidad por un trabajo de nivel superior, que no tienen tolerancia al fracaso, entre otras lamentaciones.

En nuestra experiencia como coaches también nos hemos encontrado con profesionales jóvenes cuyo principal dilema es cómo lidiar con la presión laboral, ya sea el ritmo de trabajo, el nivel de exigencia en los resultados, o la presión de la jefatura. Y necesitan herramientas para ello.

Cuando las empresas han caído en la sobreprotección, normalmente ha tenido resultados no deseados. Trabajando en minería, hace ya algunos años atrás, en un período de 3 meses una empresa tuvo 4 accidentes graves, 2 de ellos con consecuencias fatales. Al analizar las causas, para su sorpresa descubrieron que como la empresa tenía tantas medidas y condiciones de seguridad, las personas se relajaron y descuidaron el factor N° 1 de accidentes: ¡¡su propio comportamiento!! En otras palabras, no asumieron su responsabilidad por mantener un ambiente libre de accidentes.

Acá ustedes pueden comprender por qué hablamos del Efecto Pigmalión: dado que miramos a nuestros jóvenes como “niños desvalidos” y en vez de fortalecerlos, los sobreprotegemos. Y como los tratamos como niños, ellos actúan … como niños.

Nosotros como empleadores no somos los padres/madres de nuestros colaboradores. Como entrenadores para el alto rendimiento, tampoco lo somos. Nuestro rol no es sobreproteger (sólo proteger, y en contextos muy específicos). Y, dicho sea de paso, y por nuestra propia experiencia personal, el rol de padres/madres tampoco lo es, aunque podría ser más entendible desde lo humano que cayéramos en la sobreprotección.

Por cierto que hay jefes que necesitarían también trabajar sus estilos y su nivel de expectativas (como, por ejemplo, hacer el doble con la mitad de recursos y en la mitad del tiempo…y todo con la misma prioridad y urgencia). Y de cómo lidiar con esos jefes hablaremos en nuestro próximo artículo.

Pero – como en toda relación – “se necesitan dos para bailar tango”. Existe una responsabilidad que tiene que ver justamente con la capacidad no sólo de resistir la presión, sino de lograr niveles de desempeño destacados dentro de ese contexto.

Si esto te hizo sentido, y quieres explorar más al respecto y descubrir cómo podemos ayudarte, escríbenos a jgomez@acordevalor.com.