Como decíamos la semana pasada, existen desafíos para las organizaciones chilenas en este ámbito, empezando por generar mayor credibilidad de las buenas intenciones. Se habla mucho de que habría organizaciones que usarían políticas e iniciativas de responsabilidad social para hacer lo que se conoce como “greenwashing”, esto es, realizar actividades más que nada “cosméticas”, para generar una imagen de preocupación por las comunidades y el medio ambiente, y no por auténtico interés por generar un estilo de gestión más equilibrado y desde una plataforma ética.

En línea con lo anterior, en nuestra mirada, lo primero que debe hacer el liderazgo de una organización que auténticamente quiere desarrollar una gestión con foco ESG es definir los valores por los que quiere regir su toma de decisiones.

En este punto, coincidimos con lo que Alan Meyer, Director General de Mercado Libre, comentaba hace unos días en una columna de opinión de El Mercurio: “[…] en esencia, ninguna promesa será mejor que una que puedas cumplir”.

El principio de accountability nos ilustra al respecto:

1. Sólo promete lo que creas sinceramente que estarás en condiciones de cumplir,

2. Esfuérzate al máximo por cumplir lo que prometiste, y

3. Si por alguna razón ves que no estarás en condiciones de cumplir tu promesa, avisa oportunamente y ofrece una solución o compensación de los efectos de no cumplir.

¿No se ve muy difícil, cierto? Y, sin embargo, es cosa de ver cómo todos los días en la sección “Línea Directa” de El Mercurio, podemos leer permanentes reclamos por el no cumplimiento de promesas de servicio por parte de diversas empresas.

El problema empieza con la tentación de “sobre prometer”, incluso en lo que se refiere a los valores que guiarán las decisiones y acciones. No hay ningún pecado en no prometer algo. Sí lo hay en prometer lo que no se cumplirá.

Un “baño de realidad” implica hacerse la pregunta “¿Qué estamos dispuestos a hacer, a dejar de hacer, a invertir por vivir en el día a día este valor? ¿Hasta dónde estoy dispuesto a llegar para respetar este valor en el día a día?”

Las personas nos evalúan no por lo que decimos, sino que por lo que hacemos.

Lo segundo es entender que nuestra primera responsabilidad es con los propios colaboradores y sus familias. Acá también aplica la máxima de que “la caridad empieza por casa”. No se necesita sofisticar una estrategia de responsabilidad social. “Como es adentro es afuera”.

¿Qué experiencia laboral o profesional le estamos ofreciendo a nuestros colaboradores y de qué manera pueden ellos vivir y materializar sus proyectos de vida familiar a través de ella?

¿De qué manera incorporamos a nuestros colaboradores en la toma de decisiones, tomando en consideración los efectos que tienen sobre su calidad de vida en el trabajo?

Un ejemplo, para graficar este punto: cuando, debido al confinamiento por la pandemia, se implementó en muchas empresas el teletrabajo, ¿cuántas empresas les dieron las facilidades necesarias a sus colaboradores para desarrollar de buena manera esta modalidad? Nos referimos a cosas como: facilitar los equipos computacionales, impresora, silla ergonómica, pago de la cuenta de internet, entre otras.

Ello, sin considerar los efectos de tener que trabajar en un lugar físico (el domicilio) que no está adaptado para ello y donde además se tenía que convivir con las necesidades de funcionamiento doméstico (actividades de los hijos, hacer aseo, cocinar, etc.). Y cuando hablamos de efectos, nos referimos no sólo los efectos físicos, sino sobre los emocionales o sicológicos.

Como pueden ver, a partir de este ejemplo, existe espacio para vivir los valores asociados a responsabilidad social incluso antes de tener que desarrollar acciones con la comunidad.

¿Qué valores está viviendo tu organización? ¿Qué se puede hacer para cumplir con la promesa, primero que nada, a los colaboradores y sus familias?

Queremos leer sus opiniones en el espacio de comentarios, o nos pueden escribir a conversemos@acordevalor.com

La próxima semana continuaremos entregando nuestra mirada sobre cómo “hacer carne” la responsabilidad social en las organizaciones.

Hace años que se viene difamando la cultura de los Millennials en los espacios de trabajo, llegando a ser catalogados de “inestables”, y lo mismo ocurre ahora con los Centennials, también conocidos como la “generación de cristal”, y es que muchas de las dificultades que presentan las organizaciones al gestionar a estos nuevos profesional tiene que ver con la poca capacidad de adaptación y cambio en la cultura de la empresa.

La clave para poder gestionar de forma exitosa a equipos compuestos por estas nuevas generaciones es saber qué los motiva, cuáles son sus valores, gustos y costumbres, y así poder adaptar el entorno organizacional para obtener el mejor rendimiento del equipo, una mayor satisfacción de éste, y por consecuencia, de la empresa.

No se puede poner a toda la generación de los Millennials en el mismo saco ya que algo que los representa es la diversidad. Es una generación donde conviven muchos tipos de formas de ser y principios, y donde la palabra clave es el respeto a cada individuo por lo que quiere hacer y ser.

Esto es, precisamente, lo que presenta dificultades en el lugar de trabajo, y es que las jerarquías verticales, las definiciones de cargo estructuradas, los horarios fijos y las actividades rutinarias representan que hay una sola forma de hacer las cosas, y es todo lo contrario a lo que buscan los nativos de ésta generación: el respeto a la individualidad.

Otra característica clave es que los Millennials no trabajan por trabajar, ya que esto los desmotiva. De ahí que las empresas con propósito sean las que llaman su atención. En este sentido, los emprendimientos llevan ventaja ya que normalmente tienen más claro el propósito y el por qué su empresa existe. Esto es algo que muchas grandes empresas han olvidado y de aquellas no pocas que sí lo tienen muchas no lo comparten con sus empleados, ni mucho menos con la sociedad.

Por último, es imprescindible entender el motivo por el cual quieren trabajar, de modo de poder entregarles opciones flexibles según sus objetivos. Por ejemplo, si es para ahorrar dinero para viajar, lo ideal sería contratarlos para trabajos por proyecto. Así, una vez finalizado el proyecto, pueden tomarse periodos largos de vacaciones (sin goce de sueldo) y luego volver e incorporarse a un nuevo proyecto. Si por el contrario, lo que quiere es trabajar para generar grandes ingresos, entonces lo correcto sería darles un cargo altamente desafiante, bien pagado en base a su desempeño, que requiera estar siempre disponible.

El desafío para el líder, como se desprende de lo explicado, es conocer bien a sus colaboradores y poder aplicar los conceptos de nuestro Modelo del Hacer, empezando por la P.A.L.A. (persona apropiada en el lugar apropiado).

¿Qué opinas de éstas estrategias?
¿Quieres conocer más de nuestro Modelo del Hacer?
¿Quieres profundizar más en cómo trabajar con las nuevas generaciones?

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