¡Mira lo que ya está pasando!

Sabemos que estamos enfocados en Fiestas Patrias, pero hay que comenzar a poner atención y foco en este tema, para después ocuparse.

La recién aprobada Ley Karin no solo es un cambio legal, sino un llamado de atención urgente para todas las organizaciones en Chile. Esta nueva legislación, que surge en respuesta a casos de acoso laboral que han impactado a la sociedad chilena, impone una serie de responsabilidades que las empresas deben asumir de inmediato. No actuar a tiempo no solo podría acarrear sanciones legales, sino también un impacto devastador en la cultura organizacional y la productividad, además de sanciones económicas que pueden llegar a ser significativas para cualquier empresa.

El alcance del problema: Cifras que no pueden ignorarse

El acoso laboral es un problema que afecta a miles de trabajadores en Chile cada año. Un estudio realizado en marzo de este año por la empresa Vertical Hunter, reveló que de 1.033 personas encuestadas, un 70% ha sido víctima de acoso laboral. Además, nos entregan los siguientes datos:

• 52% de los trabajadores acusa haber recibido maltrato verbal o escrito.
• 23% ha sido desprestigiado frente a compañeros de trabajo.
• 13% ha recibido críticas destructivas.
• 9% dice que su jefatura y/o colegas han demostrado indiferencia.
• 4% se ha sentido discriminado por raza, religión, género o ideología.

Este panorama nos muestra una realidad ineludible: el acoso laboral no es un fenómeno aislado, sino un problema sistémico que requiere atención inmediata.

¿Qué considera la Ley Karin como acoso laboral?

La Ley Karin redefine y amplía lo que se considera acoso laboral, dejando claro que no se trata solo de comportamientos explícitos o físicos, sino también de acciones más sutiles pero igualmente dañinas. Se incluyen prácticas como la recarga de trabajo, violencia verbal, el menosprecio constante de las capacidades de un empleado, y el acoso sexual, que abarca desde comentarios inapropiados hasta conductas más invasivas. Además, esta ley reconoce que el acoso laboral puede ser multidireccional, es decir, puede venir de superiores, colegas, e incluso de subordinados hacia sus jefes. La responsabilidad ya no recae únicamente en los involucrados directos, sino también en las jefaturas y en la empresa como un todo, por no haber implementado las medidas preventivas necesarias.

Las consecuencias de ignorar la Ley Karin

Ignorar o subestimar el impacto de la Ley Karin podría llevar a las organizaciones a enfrentar graves consecuencias legales, económicas y reputacionales. Los costos asociados con una demanda por acoso laboral pueden ser significativos, no sólo en términos de indemnizaciones, sino también por los gastos derivados de las investigaciones internas y externas que la ley exige. Además, el daño a la reputación de la empresa puede resultar en la pérdida de talento y en un ambiente laboral tóxico que afecte la productividad y el bienestar de los empleados.

Pero más allá de las consecuencias legales y económicas, la falta de acción también pone en riesgo la cohesión interna de la organización. El acoso laboral, cuando no se aborda adecuadamente, puede generar un clima de desconfianza, reducir la moral de los empleados y aumentar la rotación de personal.

Cómo Prepararse: Prevención, Educación y Sanción

La implementación de la Ley Karin representa una oportunidad única para las organizaciones de redefinir y mejorar su cultura laboral. Para cumplir con esta ley y, al mismo tiempo, construir un entorno de trabajo más saludable, es esencial que las empresas tomen medidas proactivas. Estas medidas incluyen la prevención del acoso mediante la creación de políticas claras, la educación continua de todos los líderes y empleados y la corrección inmediata de cualquier comportamiento inapropiado.

Para prevenir el acoso laboral, es crucial educar a todos los miembros de la organización sobre lo que se considera acoso y cómo evitarlo. Esto incluye evitar el uso de sobrenombres, abstenerse de hacer comentarios sexuales, y respetar los límites del horario laboral. La educación debe ir acompañada de una sólida política de sanción, donde los casos de acoso sean investigados de manera rigurosa, ya sea de forma interna o externa, dependiendo de la gravedad del caso.

Transformar la cultura laboral: Un requisito imprescindible

El ambiente laboral no es un lujo opcional; es un aspecto esencial que debe ser trabajado activamente. Implementar la Ley Karin no debe verse sólo como un cumplimiento legal, sino como una oportunidad para transformar positivamente la cultura organizacional. Actitudes positivas como el reconocimiento del trabajo bien hecho, la creación de mecanismos de participación colectiva y la mejora de la comunicación interna pueden prevenir el acoso y elevar el nivel de compromiso y satisfacción de los empleados.

Las organizaciones que tomen en serio la Ley Karin y adopten un enfoque proactivo para crear un ambiente laboral seguro y respetuoso, verán beneficios tangibles en su clima laboral y en su rendimiento. Estas buenas prácticas protegerán a la empresa de posibles sanciones, y también contribuirán a la creación de un entorno donde los empleados puedan prosperar, resultando en una mayor productividad y, en última instancia, en mejores resultados para la empresa.

En un entorno donde la competencia por el talento es fuerte, tener una cultura laboral fuerte y positiva no solo es un “nice to have”, es un “must have”. No esperes a que sea demasiado tarde para actuar. La Ley Karin ya está aquí, y es el momento de tomar medidas para asegurar que tu organización esté preparada.

¿Tu empresa está preparada para la Ley Karin?

En Acorde Valor, entendemos la importancia de un ambiente laboral saludable y por eso queremos invitarte a tomar acción ahora. Descubre cómo podemos ayudarte a transformar tu cultura organizacional y a cumplir con las exigencias de la Ley Karin.

¡Conversemos!

Antes de realizar una evaluación de desempeño es muy importante que las gerencias establezcan los objetivos que la organización busca alcanzar, y qué aptitudes, habilidades y rendimiento se espera de cada uno de los colaboradores considerando su cargo y expertise dentro de la organización.

Es muy importante, además, que la información anterior sea traspasada a los colaboradores para generar claridad y transparencia sobre los factores que serán medidos y gestionados, tanto a nivel individual como a nivel de equipo.

Entonces, para saber si los colaboradores están cumpliendo con el “desempeño mínimo” debemos plantearnos las siguientes preguntas:

• ¿Qué espero del colaborador?

Tiene relación con la descripción del cargo y todos los requisitos que éste conlleva. Es importante que cada colaborador conozca las tareas que le corresponden para así tener la posibilidad de cumplir con las expectativas, de lo contrario, todo será en base a lo que cada parte “cree que debe hacer”.

• ¿Para qué lo espero?

Es necesario plasmar los objetivos concretos que se quieren alcanzar y el propósito por el cual se está trabajando. Es ideal que este parámetro sea cuantificable.

Por ejemplo: Esperamos lograr aumentar las ventas en un 30% con respecto al año anterior en este mismo mes.

• ¿Cuándo lo espero?

Al igual que medimos KPI´s, ventas y recursos, también es muy importante evaluar los tiempos, siempre y cuando estén previamente establecidos. De lo contrario sólo generará angustia y malos ratos.

Por ejemplo: Si una persona se demora 1 semana en hacer un reporte que la gerencia esperaba tener en 2 días, es posible que ese colaborador sea calificado como ineficiente, siendo que el error es que la gerencia no informó de los plazos a la persona en cuestión.

• ¿Cómo espero que lo realices?

Cada colaborador y equipo de trabajo debe contar con las herramientas necesarias para desempeñar con éxito, y comodidad, su trabajo. Teniendo en cuenta los recursos con los que dispone la organización para cada cargo, es imprescindible que éstos sean comunicados y entregados a cada colaborador.

• Y por último, saber pedir y dar una instrucción

Consideramos que buscar la respuesta a estas preguntas es la base para realizar una buena y correcta evaluación sobre el desempeño laboral de nuestro equipo de trabajo.

Además de la parte técnica de cada cargo, es necesario también hacer una descripción de las habilidades relacionales y de liderazgo (las mal llamadas “blandas”) que se requieren para cada cargo, ya que la personalidad, afinidad y talento de las personas también influye en cómo se desempeña en su puesto de trabajo. Por esta razón es fundamental generar espacios e instancias de comunicación para lograr conocer a cada individuo, sus gustos, preferencias y expectativas. Así lograrás gestionar el desempeño de una forma efectiva y generar un buen clima laboral.

¿Qué factores son clave para desempeñarse con éxito en una organización?

Hay muchos factores que influyen y que dependen en gran medida de lo que establezca la organización como “buen desempeño”. Sin embargo hay elementos generales que se deben considerar para desenvolverse de forma exitosa en cualquier cargo y organización.

1. Pasión y Motivación

2. Conocimiento y Habilidades

3. Comunicación Asertiva

4. Capacidad de Adaptación

5. Autogestión y Organización

6. Iniciativa y Proactividad

7. Resiliencia frente a los Desafíos

8. Trabajo en Equipo

9. Ética y Profesionalismo:

10. Equilibrio entre Trabajo y Vida Personal

Para finalizar queremos destacar que la gestión del desempeño debe ser evaluada de una forma amigable, cercana, y siempre con la disposición de comprender y realizar retroalimentación.

Es importante siempre preocuparnos de lo que pasa en el entorno laboral donde llevamos a cabo nuestros proyectos y compartimos espacio con compañeros y compañeras de trabajo, ya que como hemos mencionado en artículos anteriores, el ambiente que se genera en el trabajo influye mucho en el desempeño de los colaboradores.

¿Quieres saber más sobre la gestión de desempeño?

CONVERSEMOS

Anteriormente les compartimos información sobre el clima laboral: cómo se mide, qué se mide y porqué es importante medirlo.

Hoy les compartimos cómo es nuestra metodología de trabajo luego de obtener los resultados de alguna encuesta de clima laboral, o cuando las organizaciones sienten la necesidad de evaluar y mejorar, o cambiar, el clima actual.

En Acorde Valor no realizamos una encuesta como tal pero sí trabajamos en base a los resultados obtenidos luego de aplicar una, o podemos evaluar, desde una perspectiva profesional, experta (y externa), los parámetros a mejorar y los cambios que debieran realizarse a raíz de lo conversado en una evaluación inicial.

Sin importar el sistema de evaluación que elijas, lo primero que hacemos es organizar grupos de encuentro con personas, y con una pauta semi estructurada, levantamos la visión y percepción que tienen las personas de las principales dimensiones del clima laboral. También hacemos análisis de correlación entre el clima laboral y los valores de indicadores duros como son ausentismo y rotación, entre otros.

Algo similar hacemos con los resultados de una encuesta sociolaboral. Si se trata de resultados de la  evaluación de desempeño, hacemos un análisis de la distribución de resultados en cada competencia que se evaluó, y/o de la distribución de calificaciones por cada líder evaluador.

Los resultados de una planificación estratégica se traducen, entre otros elementos, en objetivos estratégicos, indicadores de éxito (KPI ́s), planes de acción y designación de responsables (personas a cargo). Todos estos elementos son, para nosotros, inputs importantes que, junto con el levantamiento que hacemos de los procesos críticos de negocio, nos permite hacer un diagnóstico del nivel de alineamiento que tiene la estructura organizacional con la estrategia.

Después proponemos cambios en dicha estructura para lograr mejorar toda la gestión de la organización, logrando implementar una gestión estratégica, y así conducirla a incrementar su eficiencia y efectividad.

Además, con los resultados del plan estratégico, podemos desarrollar un Balance Scorecard y sistemas de control de gestión.

En el caso de contar con resultados de un assessment (evaluación) de personas, hacemos sesiones de feedback d e interpretación de los resultados con cada persona que responde el assessment y acompañamos, mediante coaching, la definición de un plan de desarrollo para cubrir brechas en determinadas competencias, y así contribuir a generar una mejora del desempeño. Lo mismo hacemos con assessments a nivel de equipos de personas.

Otra forma de trabajar con resultados es cuando nos corresponde diseñar un sistema de gestión de personas para un cliente. Por ejemplo un sistema de incentivos, un sistema de gestión del desempeño, un modelo de competencias o el rediseño de una estructura organizacional, en cuyos casos proponemos un plan de implementación  de los sistemas diseñados de manera que los clientes puedan administrar los sistemas.

En todos los casos ofrecemos trabajar en la fase de implementación y gestión del cambio, cuyos aspectos más importantes son:

• La comunicación a quienes participan del sistema
• La capacitación a quienes administrarán el sistema
• La forma de hacer la transición desde el sistema/estructura actual hacia el sistema/estructura propuestos
• El cuidado de los aspectos legales, si es que aplican
• Las definiciones de formatos para automatizar el sistema
• El establecimiento de metas, si se trata de incentivos o desempeño
• El tratamiento de eventos extraordinarios que pueden ocurrir en el entorno
• Los combis de personas en los cargos, si se trata de un cambio de estructura.

Nuestra metodología, y especialmente la implementación de nuestras soluciones, sigue los principios de nuestra propuesta de valor, que son la participación junto con el cliente en la construcción de la solución , con una interacción continua durante el proyecto en la generación de entregables y seguimiento de los pasos intermedios que constituyen la solución, la adopción cultural de las soluciones por parte del cliente y el dejar instaladas las capacidades en el cliente, para que posteriormente éste pueda administrar el sistema, y así darle la oportunidad de continuar gestionandolo sin tener que depender de futuras asesorías.

Resumen

En la siguiente figura se resumen los pasos de nuestra metodología:

¿Tienes los resultados de una evaluación de clima laboral y no sabes qué hacer con ellos? ¿Qué viene después de obtener los resultados?

Si tu objetivo es cambiar y mejorar el estado actual de tu organización, entonces CONVERSEMOS!!

Escríbenos a jgomez@acordevalor.com o al Whatsapp: +56 9 9128 0200.

Antes de leer el artículo te invitamos a ver el siguiente video para entrar en contexto:

“Sólo quiero saber qué camino debo tomar” (Alicia)

“Pues depende a dónde quieras ir tú” (Gato)

Esto es lo que le dijo el gato de Cheshire a Alicia en la película infantil “Alicia en el País de las Maravillas” y aplica totalmente para las organizaciones.

Si nos hacemos algunas de las preguntas más importantes para fijar nuestras metas y objetivos empresariales, suelen surgir interrogantes como:

– ¿Qué futuro queremos crear?

– ¿Qué propósito nos mueve?

– ¿Cómo construir dicho futuro?

– ¿Qué estrategia debemos aplicar?

Todas estas preguntas son importantes para comenzar a fijar nuestros objetivos y cómo cumplirlos, siempre desde la base y teniendo presente que lo que no se sueña, no se diseña. Lo que no se diseña, no se implementa. Lo que no se implementa, no genera efecto. Lo que no genera efecto, no se mide. Lo que no se mide, no se controla. Lo que no se controla, no se gestiona y lo que no se gestiona, no existe.

Para que un proyecto exista se tiene que pensar, planificar y llevar a cabo todas las etapas de desarrollo, teniendo una idea clara de lo que se quiere lograr. “La ruta de navegación” que fijemos en nuestras organizaciones, sumado a la gestión y operación de la misma, es muy importante para la creación del modelo de negocios, la estructura y los procesos de negocio.

¿Cómo podemos ayudarte?

En Acorde Valor somos expertos en guiar a otras organizaciones hacia sus “destinos” deseados, y para ello utilizamos herramientas y metodologías como CANVAS o Design Thinking, para facilitar el proceso de generar y rediseñar el modelo de negocios de la organización, para cumplir su objetivo entregando una mirada de valor compartido, siempre, por supuesto, poniendo a las personas en el centro y enfocándonos en potenciar a las gerencias, desarrollando sus habilidades de liderazgo. Esto, además, lo complementamos con la implementación de un plan estratégico, el análisis de gestión y de riesgos y el diseño de sistemas de control de gestión estratégica.

Luego, nos centramos en hacer un análisis de la estructura y evaluamos el alineamiento estratégico de cada organización para entregar, posteriormente, nuestra propuesta de rediseño de la macro estructura. Identificamos las competencias que sean necesarias para lograr materializar la propuesta de valor, para construir el respectivo modelo, y analizamos y evaluamos sus cargos, todo esto en base a sus descripciones y perfiles requeridos.

Finalizamos con el proceso de negocios donde identificamos los procesos críticos de negocio y su alineamiento estratégico. Una vez realizada esta evaluación proponemos el rediseño de los procesos que correspondan. Analizamos una manera de entregar más eficiencia y efectividad, cuidando siempre el clima organizacional y formalizamos los nuevos procesos, con manuales y procedimientos y, de ser necesario, se capacita en ellos.

Todo esto es parte de nuestro servicio de consultoría “Fijando la Ruta de Navegación”.

Si te interesa evaluar y rediseñar tu modelo de negocios, entonces CONVERSEMOS.

Mail: jgomez@acordevalor.com

Whatsapp: +56 9 9128 0200

Desde hace ya muchos años existe en Chile la Fundación Desafío de Humanidad, fundada por dos grandes y visionarias personas: Denis Gallet y Pedro Arellano. En ella participan mayoritariamente gerentes generales y gerentes de personas de todo tipo de empresas.

El planteamiento con el que Denis y Pedro le dieron origen a Desafío fue que si queríamos humanizar a la sociedad una buena manera de hacerlo era a través de humanizar aquel espacio donde las personas adultas pasamos la mayor parte de nuestro tiempo despierto: las empresas u organizaciones.

Iniciativas como “Navidad con Sentido”, el “Mes de la Alegría”, el apoyo a organizaciones sociales que buscaban fomentar el desarrollo de las capacidades de jóvenes en sectores vulnerables para que no cayeran en la drogadicción, entre varias otras fueron verdaderas oportunidades de practicar el “poner a las personas en el centro”.

Creemos firmemente en que cada uno de nosotros viene a esta vida a cumplir un propósito, que va más allá de sólo “vivir para pagar las cuentas”. Y que cuando las personas armamos organizaciones también debemos considerar un propósito.

Simon Sinek plantea justamente que una organización debe ante todo definir con claridad para qué existe, para qué hace lo que hace. Y eso no es sólo para ganar dinero. Eso será consecuencia de hacer las cosas correctas y hacerlas correctamente. Y las cosas correctas tienen que ver con la contribución que hacen a las personas (y sus familias), tanto a las que trabajan en ella como a las que reciben sus productos y servicios, a la comunidad en la que están insertas y al medio ambiente.

En nuestra experiencia como profesionales, nos sorprende cómo muchas organizaciones actúan casi como sonámbulas, haciendo y haciendo cosas, desarrollando planes, estableciendo sistemas, y un largo etcétera, pero no saben contestar adecuadamente la pregunta ¿PARA QUÉ ESTAMOS HACIENDO TODO ESTO?

Muchos responderán cosas como “para lograr rentabilidad”, “para sobrevivir”, “porque es lo que se supone que debemos hacer”, u otras respuestas similares.

Lograr ser rentable, desafío para todas las organizaciones, tengan o no fines de lucro, es ciertamente una condición necesaria para poder proyectarse en el tiempo. Condición necesaria, sí, pero no suficiente. Y es una condición, no un fin en sí mismo.

“Sobrevivir” evidentemente es también una condición necesaria para subsistir en el tiempo y poder cumplir con el propósito. Nuevamente, es una condición necesaria, pero no suficiente, y es una condición, no un fin en sí mismo.

Cuando además una organización está en modo de supervivencia, está en modo defensivo y difícilmente puede crecer. Si bien puede haber momentos en que, por ejemplo por la situación económica en una región o un país, puede ser necesario lograr sobrevivir, esto no puede ser una condición permanente, porque significaría que su modelo de negocios o de servicio no está respondiendo a una necesidad real en la sociedad o el mercado.

Si alguien nos dice que hacen lo que hacen porque “es lo que se supone que hay que hacer”, siempre preguntamos de vuelta: ¿se supone según quién?

Seguido luego de otra pregunta: ¿sigue siendo válido hoy ese supuesto?

No sólo preocupémonos de hacer correctamente las cosas. Preocupémonos de hacer las cosas correctas. Y para saber si son las cosas correctas a hacer, debemos mirar a nuestro propósito.

¿Cuál es entonces el propósito de nuestra organización?

Nos hemos hiper especializado y en ese camino hemos perdido de vista el todo, cómo cada cosa se relaciona. Una consecuencia de lo anterior es que hemos priorizado algunos aspectos por sobre el funcionamiento del todo.

Al enfocarnos sólo en aspectos que son más bien requisitos de sostenibilidad, estamos sólo mirando una parte de lo que una organización representa.

Una organización es un sistema, compuesto de personas que se interrelacionan para cumplir objetivos que deben ser comunes o compartidos, porque de lo contrario tiende a su destrucción.

Una organización no se debe sólo a sus accionistas/dueños/mandantes. Por cierto que ellos son importantes. Pero también lo son los colaboradores que trabajan en ella y sus familias; los proveedores y los clientes; la comunidad en la que se inserta y que le otorga (o no) la “licencia social para operar”; y el planeta o medio ambiente.

La vida es de equilibrios, y las organizaciones no son la excepción. Las personas (todos estos stakeholders mencionados) deben estar en el centro de nuestra atención.

¿Qué piensas? Queremos leerte. Escríbenos a conversemos@acordevalor.com

Como siempre ocurre al finalizar un año, las distintas organizaciones hacen sus recuentos con lo bueno, lo malo y lo feo, y además generan su ranking con “lo más” y “lo menos”.

Dentro de las más recientes, y que a nosotros en Acorde Valor más nos competen, está la que publicó este Viernes 16 de Diciembre El Mercurio: “Las Mejores Organizaciones para Integrar Vida Personal y Trabajo 2022”. Este premio lo entrega la Fundación Chile Unido.

En la fundamentación para crear y otorgar desde hace 19 años este premio, plantean que “un desafío trascendental que tenemos como país es contribuir a una sociedad más sana, más humana y más desarrollada.” Lograr avanzar en esta dirección requiere, en sus palabras, “conformar (…) modelos de trabajo más humanos y sustentables, donde las personas puedan gestionar su tiempo buscando el equilibrio y la felicidad en los diversos ámbitos de su vida.”

Lo anterior no tiene por qué contraponerse con las necesidades de las empresas. Es más, indican que “las organizaciones pueden desarrollar sus áreas de negocio otorgándole sentido y trascendencia al trabajo que realizan sus colaboradores…”

En Acorde Valor creemos firmemente en un modelo de gestión de negocios que integre las necesidades e intereses de los diversos stakeholders de una organización: dueños o mandantes, colaboradores (incluidos los gerentes) y sus familias, proveedores y clientes, la comunidad y el medio ambiente.

Sin duda, como dice un aforismo oriental, “como es adentro es afuera”, por lo tanto, lo que haga (o deje de hacer) y aquello en lo que me enfoque en las relaciones con mis colaboradores es central. Está muy demostrado que las organizaciones que se enfocan en las personas primero tienen mejores resultados que aquellas que sólo miran la “ultima línea” o satisfacen sólo los intereses (muy legítimos, por cierto) de sus dueños o mandantes.

En el estudio que se efectuó para determinar a las organizaciones ganadoras de premios y reconocimientos para este año, además de la percepción de los colaboradores respecto de la gestión, el ambiente laboral y su satisfacción con la organización, se analizó la oferta de valor y beneficios a los empleados.

Así como a los clientes se les busca hacer una oferta de valor irresistible, lo mismo debe considerarse para los empleados. El equivalente al customer journey o customer experience (El viaje o la experiencia del cliente) debe ser el employee journey o la employee experience (El viaje o la experiencia del empleado).

Esto no tiene que ver sólo con la remuneración que se le ofrezca al empleado. Tiene que ver con, entre otras cosas:

• el grado en que existe espacio suficiente para que las personas puedan desarrollar su propios proyectos personales,
• cuánto sienten que pueden crecer a lo largo del tiempo dentro de su trabajo,
• cómo es el trato que le dan a las personas,
• cómo se valora el desempeño (y no sólo el sobresaliente),
• si la organización persigue un propósito más allá del económico con el cual las personas se puedan sentir orgullosas, y
• cuánto es lo que en la práctica se les permite aportar al desarrollo de la organización.

Por cierto, y muy relacionado con el primero de los factores mencionados, la relación que se construye entre trabajo y vida personal y familiar, sobre todo desde la pandemia, y dentro de las generaciones millenial y centennial, está siendo cada vez más central al momento de tomar decisiones laborales.

Felicitamos a las 26 organizaciones que recibieron este reconocimiento, a varias de las cuales conocemos en primera persona.

En Acorde Valor ayudamos a las organizaciones a transitar en la dirección de una mayor humanidad y estamos disponibles para conversar sobre cómo hacerlo.

¡Queremos escucharte!

Escríbenos a conversemos@acordevalor.com y/o déjanos tu comentario

Al momento de escribir este artículo aún no sabemos quiénes serán los finalistas del Mundial de Fútbol que se está celebrando en Qatar. Los 4 semifinalistas, sin embargo, comparten ciertos aspectos comunes, así como los que fueron eliminados comparten otros.

Ustedes dirán, ¡momento! ¿Ahora en Acorde Valor se las quieren dar de expertos en fútbol? Más aún, a lo mejor a muchos de ustedes no les interesa mucho el fútbol y a duras penas están enterados que existe este Mundial, más que nada por el ruido mediático.

A varios de nosotros nos encanta el deporte, y en particular el fútbol, pero ese no es el punto. Lo que ocurre en la vida diaria (y un campeonato mundial claramente es parte de ella) nos ofrece muchas oportunidades para aprender interesantes lecciones, en este caso para la gestión de las personas en las organizaciones.

Vayamos viendo 4 lecciones relevantes (pueden haber muchas más)

1. Tener ganas de ganar es clave.
Los 4 equipos semifinalistas (Argentina, Croacia, Francia y Marruecos) demostraron hasta el último minuto de cada uno de sus partidos esas ganas de “comerse al mundo”. Nunca bajaron los brazos, cada uno en su estilo, sabían que un partido no ha terminado hasta que llega el pitazo final del árbitro. Tampoco nunca dudaron que podrían lograrlo, no importa qué adversidades les presentaba cada partido. Si extrapolamos a las organizaciones, el mensaje es claro.

2. “Uno para todos y todos para uno”.
Sí, tal como Dartagnán y los 3 Mosqueteros, el trabajo en equipo es clave. Si tienes un gran talento (Messi en Argentina, Mbappé en Francia), genera las condiciones organizacionales que le permita desplegar todas sus capacidades en los momentos oportunos. Ambos equipos juegan de una manera que permite que estos talentos aparezcan con los espacios que necesitan para brillar e inclinar la balanza del partido a favor de sus equipos. (TODOS PARA UNO) Incluso puede haber partidos donde ellos no brillen y escasamente aparezcan, pero mantendrán ocupados a los rivales justamente en anularlos, permitiendo de esa manera espacios para que otros los aprovechen. (UNO PARA TODOS) Y los otros dos equipos apuestan a mantenerse muy compactos, rotando roles según sea necesario, y donde el respectivo líder fundamentalmente apoya y da seguridad y tranquilidad al resto.

3. Agilidad es el nombre del juego.
Los 4 equipos juegan en alta velocidad, tanto física pero sobre todo mental. Aquellos dos equipos con una apuesta que privilegia la seguridad defensiva y desde ahí construir son como animales al acecho, esperando atentamente la oportunidad y saltando rápidamente al ataque, aprovechando la debilidad o el error del rival. En las organizaciones equivale a estar siempre atento al entorno, para detectar oportunidades y tener una capacidad de respuesta rápida. Y los otros dos equipos, con una apuesta enfocada en someter al rival a una presión ofensiva constante y variada en sus formas, entienden que el balón debe moverse rápido, que cada uno de ellos debe estar permanentemente generando el espacio para ser una opción de pase para el compañero que tenga la pelota, y generar suficientes “maniobras distractivas” para – de improviso – generar un pase con ventaja a un espacio vacío (no ocupado por el rival). Es decir, desde la perspectiva organizacional, esto implica que debo tener una mecánica de trabajo en equipo, donde cada uno sea capaz de disponibilizarse para los demás, con sentido estratégico y siempre con capacidad de acción ágil.

4. Son protagonistas.
Cuando las cosas no están resultando como uno quiere, una tentación muy humana de “echarle la culpa al empedrado”. En el fútbol, el empedrado se llama “actuación sesgada del árbitro”, “malas condiciones de la cancha”, “actitud destructiva del equipo rival”, entre muchas otras explicaciones. En muchos partidos se pierde tiempo valioso en la discusión de cobros arbitrales, por ejemplo, que son improductivas, pues rara vez el árbitro modifica su decisión por la presión de un equipo. Estos 4 equipos pierden poco tiempo en estas discusiones. ¿Qué cobraron algo de manera equivocada? Me lamento dos segundos y retomo mi juego y veo cómo lo puedo resolver o superar. No fue así con varios de los equipos que fueron eliminados en las fases previas del campeonato. En las empresas, puedo quejarme de las condiciones de entorno (¿cuánto van a cambiar por mi alegato?) o bien asumirlas como un dato y buscar formas de avanzar a pesar de ellas.

Sin duda, existen más lecciones que se pueden sacar. Te ofreceremos otras una vez que sepamos quién finalmente se coronó campeón este Domingo. Mientras tanto, nos encantaría leer tus propias lecciones.

Escríbenos a conversemos@acordevalor.com

Para nadie es desconocido el concepto de Liderazgo, que viene siendo definido, y trabajado, desde tiempos inmemorables.

Desde grandes emperadores, reyes y guerreros hasta nuestra sociedad actual, el liderazgo ha sido tema de análisis y estudio por muchos años, logrando establecerse cierta “receta” para lograr que una persona pueda representar el papel de “líder”, y así ejercer un “liderazgo positivo”, no sólo a nivel profesional sino que en todo ámbito de su vida.

Los primeros indicios de liderazgo de los que se tiene conocimiento datan del siglo 50 A.C, en la Civilización Sumeria, en la cual los sacerdotes debían administrar los bienes del pueblo, o en las gigantescas obras arquitectónicas de las pirámides de Egipto, que gracias al conocimiento de la geometría y liderazgo por parte de los capataces fueron posibles de construir en el siglo 25 a.c (Estrada, 2007).

Junto con la expansión y fortalecimiento de los reinos e imperios, los líderes evolucionaban y mejoraban sus formas de administrar a la sociedad. A raíz de esto es que el concepto de liderazgo comenzó a ser materia de estudio de muchos filósofos y sabios, los cuales empezaron a escribir manuales y libros sobre el tema, analizando desde el ámbito administrativo y organizacional hasta el ámbito militar.

Así fue que, luego de muchos análisis de la sociedad humana, hemos llegado a la definición moderna de liderazgo, que no es sólo una sino que se han identificado tipos de liderazgo, y en Acorde Valor sentimos que más nos representa:

¡Liderazgo con Sentido!

Es construir un equipo que nos conmueva a todos, que nos haga vibrar. Es construir un discurso de propósito que nos motive y active voluntariamente para exceder nuestro desempeño.

A raíz de esta definición es que hemos diseñado 3 servicios que potenciarán el liderazgo de tus equipos de trabajo, generando redarquía en toda la organización.

1. Desarrollo de Habilidades de Liderazgo

Los nuevos tiempos requieren el desarrollo de habilidades de liderazgo que faciliten condiciones para el despliegue de la innovación colectiva. Diseñamos estructuras colaborativas y ambientes saludables promoviendo mayor agilidad en sus procesos, fortaleciendo valores como el compromiso, la transparencia, la creatividad y la innovación. Aquí es donde emerge la horizontalidad y la implementación de prácticas efectivas basadas en una red de relaciones en donde la seguridad psicológica, la confianza y un propósito claro y compartido permitan alcanzar los objetivos organizacionales.

2. Comunicaciones

Una de las herramientas clave para crear un clima de equipo positivo es establecer una comunicación abierta y fluida, para ello es importante gestionar un espacio en el que se permita una interacción sana, convocante y generativa.

Comunicar requiere entender cómo opera cada integrante del equipo, saber gestionar acuerdos, entregar periódicamente el feedback adecuado. Reconocer los logros, hacerlos sentir parte, escuchados. Comunicar no sólo es decir sino también, y tal vez más relevante, saber escuchar.

3. Generación de acuerdos

Un activo fundamental para gestionar acuerdos en que las partes se sientan comprometidas, estén dispuestas a colaborar y dar lo mejor de sí, es la generación de un valor fundamental en toda relación humana: la Confianza.

La clave es que esta confianza se desarrolla en un contexto donde es natural que exista conflicto (de visiones, de intereses, de recursos, de maneras, etc.). Aprender a con-vivir y co-laborar a partir no sólo de la negociación, sino fundamentalmente a través de la construcción de una relación orientada a la solución conjunta de problemas, desde un “ganar-ganar”, resulta vital para la sostenibilidad en el largo plazo del proyecto organizacional.

En este contexto, la confianza ayuda a establecer un puente entre las necesidades de la organización y la satisfacción de la necesidad humana de relacionarse.

Si quieres conocer más sobre nuestros servicios, o requieres una asesoría…¡CONVERSEMOS!

Es de conocimiento público que el mundo “está cada vez más viejo” y, por supuesto, Chile no es la excepción. Y no nos referimos a la antigüedad del planeta, sino al rango etario de la población.

“Según el estudio “Conocimiento e Investigación en Personas Mayores” (CIPEM), realizado por la Facultad de Gobierno de la Universidad del Desarrollo y Caja Los Héroes, desde la década de los ochenta hasta el año 2017, la población chilena ha aumentado de 26,9 a 35,8 años su edad promedio, situándose como la población más envejecida de América Latina, junto a Cuba.” (biobio.cl)

Más aún, un reciente estudio demuestra que al año 2050 un tercio de la población chilena estará en el rango de “adulto mayor” (sobre 60 años de edad). Y la calidad de la salud de la gente en estos rangos de edad ha ido mejorando sustantivamente. Esto implica que esa imagen de una persona “vieja” como desvalida, enclenque, mentalmente disminuida, ya no es válida (siempre habrá excepciones). Es decir, estamos frente a una población en condiciones plenas para seguir aportando.

Cuando uno combina todo esto, se llega fácilmente a la conclusión que, por un lado, para las empresas será cada vez más necesario, si quieren tener suficiente talento, considerar a la gente de mayor edad; y que su aporte seguirá siendo valioso por más tiempo que antes.

Como contraste, en la sociedad occidental actual, y por extensión en el mundo laboral , desde hace algunos años que se valora más la juventud, al “talento joven”, que la experiencia y sabiduría del “talento senior”, que ha pasado a ser dispensable, al punto que gente mayor a 50 años muchas veces se ve obligada a jubilarse prematuramente o iniciar un emprendimiento por la falta de oportunidades laborales.

“En Chile, la VI Encuesta Nacional de Inclusión y Exclusión social de las Personas Mayores demuestra que un 75% de los encuestados considera que no se aprovechan los aportes de las personas mayores y no se valora su contribución al ámbito social.” (RPO Chile)

Sin embargo hoy se están viendo los resultados no tan favorables de aquella decisión, y es que se está desaprovechando las ventajas de tener talento senior en tu organización:

1. Experiencia: Los años de trabajo profesional son un título en sí mismo que asegura una mejor gestión, una visión más estratégica, conocimiento, pensamiento crítico, mayor madurez y control emocional, entre otros beneficios.

2. Adaptación: Estas personas suelen ser mucho más flexibles ya que, con los años, han podido (o tenido) que reinventarse en múltiples ocasiones.

3. Compromiso: Por lo general, tienen mayor motivación por su trabajo y valoran más la cultura de la empresa, por lo que presentan menor tasa de ausentismo, son más fieles a la organización y contribuyen a la cohesión del equipo y su sentido de comunidad.

4. Criterio: Su perspectiva vital le brinda un mayor juicio o mejor discernimiento a la hora de tomar decisiones y resolver problemas, además de una mejor comunicación y mayor empatía.

5. Estabilidad: En oposición al desafío que implica la retención del talento millennial, los profesionales sénior demuestran mayor permanencia y, por lo tanto, disminuyen la rotación de personal de la empresa y todos los beneficios que esto conlleva.

Entonces, ¿cómo podemos valorizar el aporte de esta generación y “retener” su capacidad?

Esto requiere de un cambio de mirada, tanto de quienes toman las decisiones de contratación, reestructuración, rediseño organizacional o derechamente de optimización de costos. “Lo barato sale caro”, como reza un dicho muy conocido. Si se decide prescindir de una persona sólo porque es “más cara” debido a su antigüedad, debe incluirse en dicho análisis el impacto en productividad asociado al tiempo que el más joven demorará en llegar al nivel de desempeño del más experimentado, por ejemplo. O el efecto en cohesión del equipo dado por un mayor afiatamiento cultural. Sólo por mencionar dos factores.

En segundo lugar, se debe reemplazar la percepción de que “viejo” significa “gastado” u “obsoleto” por una que valoriza “viejo” como experimentado, ponderado, con mayor capacidad analítica (versus el ímpetu a veces irreflexivo de la juventud, por ejemplo), en síntesis, como SENIORS. Ese cambio de mirada nace desde la cabeza de la organización y se debe manifestar en gestos y acciones concretas, como complemento a una educación a las generaciones más jóvenes.

Para lo anterior, puede ser muy útil implementar ciertas estrategias de trabajo, como integrarlos a equipos intergeneracionales, para fomentar la motivación y capacidad productiva de la organización, ya que al actuar en conjunto, las nuevas generaciones aportarán el dinamismo, y el talento senior contribuirá con el know how de los procesos.

Un tema relevante, sin duda, tiene que ver con la necesaria actualización tecnológica de las generaciones mayores. Esta era de nuevas tecnologías tan cambiante y rápida representa uno de los mayores desafíos para las personas mayores. Pero es un desafío abordable si generamos instancias de capacitación y aprendizaje continuo.

Por último, uno de los puntos a considerar para mantener a los seniors interesados en continuar trabajando es, al igual que las nuevas generaciones, entregarles la posibilidad de trabajar con horarios flexibles y la posibilidad de tomar vacaciones más largas. Ya que muchos de ellos valoran mantenerse vigentes y “útiles” para la sociedad, pero también quieren comenzar a disfrutar su vida personal y de forma más “independiente” con respecto a su vida laboral.

El 21 de Septiembre se ha consagrado como el Día Internacional de la Paz, como una manera de generar la necesaria reflexión, pero también el cambio de comportamiento, que permitan vivir una experiencia de auténtica paz.

“Como es adentro es afuera”, dice un aforismo oriental. Esto implica que lograr paz va más allá de lograr que se detengan los conflictos bélicos actualmente en curso, siendo el más mediático (pero lamentablemente no el único) el de Rusia con Ucrania. O que se terminen los actos violentistas en el Sur de Chile, para venirnos a nuestra vecindad.

Para generar auténtica paz debemos cambiar la manera en que nos relacionamos unos con otros.

¿Qué implica relacionarse desde la paz?

Implica reconocer al otro, a la otra, como una persona con los mismos derechos y deberes que uno. Implica aceptar que sus diferencias de pensamiento, de forma de expresar sus emociones, de actuar y de tomar decisiones son legítimas desde su historia personal, que no necesariamente es la nuestra. Esto supone no sólo respeto y tolerancia, sino que mirarse como iguales en cuanto seres humanos.

Implica, al mismo tiempo, entender que el mundo no se debe sólo a nosotros, que nosotros no somos el centro de todo, sino que es una creación colectiva, donde nadie sobra. Esto es, que mis derechos terminan donde empiezan los de los demás (y viceversa); que también tenemos deberes para con los demás. En este ámbito, la empatía y la solidaridad son factores clave para construir esa comprensión.

En tercer lugar, implica – sobre todo si estamos ejerciendo roles de liderazgo – propiciar un visión compartida, que permita a todos ponerse detrás de ella. Como decía el gran Humberto Maturana, es querer construir comunidad con los demás. Y eso se logra cuando existe esa visión común a todos y todas. No es correcto suponer ni que todas las personas tienen la misma visión que la mía, ni que la mía es superior a la de los demás. ¿Cuántas guerras no se han peleado en nombre de visiones excluyentes?

Siempre tendremos matices o – para decirlo en términos musicales – “variaciones sobre un mismo tema”. Podremos discrepar en la forma, pero no en el fondo. Llegar a esa visión compartida requiere diálogo, y el diálogo requiere escucha. Escucha auténtica se produce cuando más que rebatir y tener razón, busco entender lo diferente, verle valor e incorporar todo lo que pueda ser constructivo. Y eso supone dejar los egos de lado.

Y, por último, implica mirarse a sí mismo y aprender a estar consigo mismo. Si yo no estoy en paz conmigo mismo, difícilmente lo estaré “con el mundo”. Ese es el sentido del título de esta reflexión. Todo lo anteriormente dicho aplica primero que nada a cada uno de nosotros. Es clave preocuparse de uno mismo antes que nada, con mucha humildad y aceptación y cariño, sin juzgarse duramente.

Y si estoy en una posición de liderazgo, este ejercicio es aún más importante, porque tengo una posición de influencia que puede afectar a muchas otras personas si no lo hago bien.

Como se pueden haber dado cuenta, estamos hablando de las relaciones con nosotros mismos y cómo llevamos nuestras vidas, de las relaciones en el hogar y cómo ellas trascienden hacia el ámbito laboral, de las relaciones en el trabajo y cómo ellas trascienden hacia el hogar, de las relaciones en nuestras comunidades, y finalmente, de las relaciones en nuestra sociedad.

Sin duda que hay un desafío importante para cada uno de nosotros como constructores de paz en cada uno de estos planos. Herramientas como el coaching, el mindfulness, el yoga, la meditación, la vida sana y equilibrada, la felicidad organizacional (gracias Ignacio Fernández por ser de los primeros en atreverse a plantearlo como una necesidad de negocio), entre varias otras, están disponibles para avanzar en esta línea.

En Acorde Valor estamos a tu disposición para apoyarte con todas ellas.

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